2025年跨境电商产品开发逻辑框架
本文不是关于2025年如何选品的具体指导，而是关于今年选品工作如何分析，思考和规划的逻辑框架，主要用于在逻辑层面论证“如何把产品开发这项工作做正确”，供大家参考。
大的逻辑包括：机会点，思考框架和工作重心。
机会点主要讲不同的卖家如何寻找适合自己的切入机会，思考框架主要讲如何筛选适合自己的产品，工作重心主要讲如何高效落地找到的产品。
1.机会点
机会点就是卖家如何差异性的看待自己的开发需求，从而根据这个开发需求去匹配合适的产品类别，提高选品的通过率，避免在看起来合适但实际上并不适合自己的产品上面去浪费时间。
为什么要特别强调“差异性的看待自己的开发需求”，因为每个人具体情况不一样。同样一个产品，对A是爆款，对B也许是毒药。这也就是为什么，所有的选品数据你都会看，各种培训课程你也听懂了，人没少招，产品没少看，但你心里始终没底。
所谓“机会”，就是时机，条件和主观能动性的乘积。
1.1 时机就是这个市场的趋势要不要切入，条件就是我的能力和资源能不能切入，主观能动性就是我切入以后有什么样的主动性来做好一系列后续工作。之所以说“乘积”而不是“总和”，因为时机，条件和主观能动性缺一不可，弱一项就会拖后腿，缺一项就会归零。
关于时机：我并不赞成市场趋势就等同于谷歌热度，插件销量，价格走势这样的笼统数据。更合理的趋势定义应该是：目标区间内可对标竞品的总数量和客单价趋势。
即使在同一个类目或者关键词ST下面，不同的人能够对标和分流的竞品也是不一样的，那么得出来的趋势结论一定是不一样的。如果套用垄断系数＜xx%，搜索量＞xx，市场容量＞xx这样的笼统数据去选品，就等于是用自己的脚去穿别人的鞋，难受只有自己知道；
1.2 关于条件：条件就是你的资源和能力能抓住什么样的产品机会，比如你的长板，短板，兴趣点和产品需求。实事求是的评估自己的机会条件是非常难的，极少有人能够诚实的面对自己。
长板：最有价值的长板应该是洞察力，就是能不能更深刻的理解产品的价值，场景和本质需求。数据和调研本质上是用来辅助决策和验证结论的，会拉数据做表格写ppt并不能说明洞察了这个市场，能完整的，有理有据的得出有价值的结论才能说明洞察力。
具体说来就是，在看到链接，数据和用户评论后，无法提炼和取舍产品的价值和痛点，而要在数据上纠结，那么这个品类应该就不适合。
怎么提升洞察力呢？最简单粗暴的方法是：多想一步为什么+提出3个最有可能的答案然后加以数据验证。
比如你看到一个类目新品比较多，要本能的想到：为什么这个类目新品这么多？是因为出现了用户端出现了新需求，还是供给端出现了新方案新玩家，还是流量端出现了季节性，热点流量，然后依次推测和验证价格，垄断性，季节性等核心数据。
短板：对选品成败这件事情影响最大的短板应该是基本功，最重要的基本功是数据沟通能力。洞察指的是你能不能想清楚一件事情，基本功指的是你能不能做明白一件事情，数据沟通能力指的是你能不能用数据把这个事情跟大家说清楚。
具体说来就是，你看到一个产品很有价值，无奈大家不信，你虽然觉得他们的理由站不住脚，但是也找不到可信的数据来说服他们，然后这个产品就被拖死了。
怎么提升短板呢？首先复盘自己的数据逻辑是否严谨，数据来源是否可信，然后跟团队同步到口径一致。
兴趣点：当你洞察了需求和数据后，有没有兴趣和耐心去学习产品知识，然后做出一个更好的产品方案出来。
兴趣的难点在于，人很容易高估自己的毅力，低估产品开发的枯燥乏味，没有几个人能认真耐心的去做好自己不感兴趣的事情。
需求点：就是你们公司对这个产品的需求，比如想挣多少钱，能投多少钱，多久回本，客单价如何，大件还是小件，能不能带电，现货，贴牌还是开模，要不要出差，能不能接受季节性，美工能力怎么样，运营是什么路子。
需求点的难在于，很多信息是隐藏和随机变化的，没人能知道完整的具体需求，老板都不知道。解决这个需求最重要的工作是：多跟最终决策人深度沟通，理解他（们）的风格和逻辑，尽量用你的专业度去评估和实现他（们）的需求。
1.3 主观能动性就是你更擅长做哪些事情来驱动自己完成产品工作。比如你是运营出身，那你大概率会本能的先从热度和竞争入手，让你去做供应链很重的产品你肯定是不喜欢的。如果你是爆品出身的产经，让你去做一个月三五百单的精铺产品你肯定也会有意见。产品是生意，是要挣钱的，只有主观能动性非常强的人才能真正挣到钱。
所以综合以上特点，如果我们按照规模和创业阶段来区分，大体上可以给一个建议：
1.4 开荒阶段的个人卖家：最紧急且重要的目标是低成本试错+快速冷启动，机会点多见于冷门的廉价小配件，例如industry或者Automotive的一些小配件，这种产品市场容量往往不大，也没有多少热度，价格也不高，但是利润还不错，供应链也以档口现货为主。
这种模式最大的好处就是简单易行，风险可控，几乎可以不用考虑知识产权，价格内卷，烧广告，供应商谈判，库存计划，人员招聘等非业务环节，可以把绝大部分精力放在至关重要的选品和运营上，从而实现低成本的快速起步和盈亏平衡。一个链接一两万块钱总投入，两三个月就可以盈亏平衡了，半年时间能做起来10条链接，就可以慢慢往团队模式过渡了。
1.5 发展阶段的中小卖家：最紧急且重要的目标是沉淀+验证差异化的竞争力，找到合适的细分切入口。
如果你有统计和追踪竞品店铺的习惯，应该不难发现，那些在某个品类能够挣到钱，并且持续推出新链接的中小型店铺（排除掉那些吃老本，凭运气，靠资源的特殊案例），他们的市场定位和差异化思路往往是有积累和迭代的，不会轻易变动。这种经过了沉淀和验证的差异化竞争力，能够保证团队即使切入新品类，也可以持续不断的开出新品。
比如我经常拿来举例的电动螺丝刀，就有细分的卖家，通过高价定位+大额折扣来完成差异化定价，通过大尺寸的亮色logo+金属灰色实现外观差异化，然后把工具产品做成富有质感的电子产品外观，最后去掉一切非核心功能和配件来保证核心功能的体验度，他吸引的就是成长于消费电子大爆发时代，动手能力很差但是又不得不动手干活，习惯并且依赖电子产品的年轻人。
再比如法压壶，有个卖家就是做最基础，最耐久的需求，去掉一切不能体现在用户基础需求和视觉效应上的成本，让你一眼就觉得这个产品好用，稳定，便宜，从而获得极高的自然单和转化率，他吸引的是注重实际功能体验，无需比价即可购买和长期使用的自然流量用户。
以上两个案例中的卖家都成功的跨越了多个品类和多个价格段，如果你感兴趣，你可以试试去找到这样的案例，然后把他们的产品特点拆解出来，应用到其他类似属性的产品线上，大概率也是可以做出成绩的。
1.6 垄断阶段的头部卖家：机会点在于垂直覆盖。
头部卖家最难的问题是：我在当前品类已经没什么增长空间了，换个品类的话历史包袱又很重。这种情况比较合理的思路是：围绕已经形成优势的用户群体拓展更多的场景，在这些场景中寻找类似的产品机会。
从基本原理来说，做大增量无外乎3个路径：
1.做好一件产品，然后卖给更多的人，产品线不动，做用户增量；
2.服务好一群人，然后卖给他们更多的东西，用户不动，做产品线增量；
3.优化产品，然后涨价，产品线和用户都不动，做价格增量；
很显然，3不行，无论是平台政策还是消费环境都不支持你这么干；
1也不行，你的份额已经到顶了，再去拓展非核心的用户增量很容易导致边际收益递减；
那么2几乎就是唯一的选项了。这样的好处不仅体现在你和用户，你和供应链，你和团队的相互熟悉上，更重要的是你比其他对手更容易触达用户，在一定程度上拥有更大的定价权限。
比如母婴品类，因为用户需求过于敏感，获客成本很高，那么一旦有了用户基础，就要抓住机会卖给他更多东西。那怎么样才能卖给他更多东西呢？
母婴品类有个大卖的产品线几乎囊括了所有需要“hands free”的母婴产品。它的产品从产品定义和用户评分上其实并不比对手有多少本质区别，但是他在视觉感官和细节体验上传递给用户的价值是独一档的存在。
从视觉上说，产品价格比对手往往贵出一个档位，而且图片和细节处理得很好，即使你是一个新人用户也会被吸引。总体视觉上是柔和的淡灰色，所有的棱角都处理的很平滑。
从价值体验来说，他们把hands free和comfort的理念几乎做到了极致。这是一个非常考验价值观和专业知识的价值点，因为带孩子是一个太辛苦，太恐怖的场景，如果一个产品无时无刻的在向你传递安全，高效，舒适的价值理念，让你hands free和comfort，那么即使它贵一点又怎么样呢？
即使他推出的是一个以前没做过的产品，用户第一次看到，他还是会愿意买单。
这就叫垂直覆盖，即：服务好一群人，然后卖给他们更多的东西。
这样的切入模式常见于于信任成本较高的品类，例如母婴和宠物大类。
2.思考框架
思考框架的主要内容体现在3个核心问题上
2.1 我能卖什么+我能做什么
这个问题之所以核心是因为他固定了大多数人的选品效率和成功率，即：先考虑能不能卖，再考虑能不能做。而不能反过来，先考虑能不能做，再去问运营能不能卖，那就完犊子了。
产品是买卖，是销量，价格和成本的载体，用户需求和用户体验只是销量和价格在sku上的具体表现而已，你只有先把产品卖出去了，才有机会去谈用户需求和体验。而不能反过来，先花大把时间来谈用户需求和用户体验，完事时间不够了再匆匆抓几个数据来跟团队说销量，价格和成本。
能不能卖的因素包括哪些呢？新品多不多，价格稳不稳，流量贵不贵，有没有季节性，有没有细分和增量市场。
能不能做的因素有哪些呢？体量能不能玩转，技术和供应链能不能跑通，美工，运营，项目和采购能不能协调，老板是从什么角度来看待这个产品的？
所以把“能卖出去”和：“能做出来”对应起来，大体上第一个问题的答案就是：
应该有比较多的新品，说明这个类目有新的用户需求或解决方案，而且比较好推
价格比较稳定，说明供求比较平衡，门槛适当
流量不能太贵，自然单和转化率不能太低，过度依赖营销的产品是很难赚到钱的
不能有太强的季节性，不然库存难以掌握
有增量市场最好，说明需求在增加，不用烧很多钱或者打价格战
有细分机会也行，说明有小蓝海，可以闷声发小一笔财
体量要跟团队规模匹配，不能一下子投很多钱把现金流搞崩了
技术上不能有太大的复杂度，最起码主要的材质，工艺，参数，配件，包装要能搞定
供应链的体量，生产模式，市场定位，产品规划，沟通权限要适合
美工要知道这个产品到底是要展示什么价值
项目要有排期，进度要能满足上架时间的需要
运营要知道对手是谁，差异点在哪里，推广计划有没有针对性
采购是否了解产品，谈判目标是否一致
老板对新品的关注点在哪，他是怎么看待产品的行与不行的
2.2 增长来自于哪里
增长无外乎两条路：
1是市场本来就有增长，比如出现了新需求，新方案，新流量，这种比较好办，讲究一个“快”字，快上快下，不要恋战。风险主要是增长没有经过时间验证，可能会遇到伪需求而掉坑。鉴别办法也简单，看用户提到的需求有没有重复性和持续性。如果一个需求被不同用户反复提及且重复出现，那么就不太可能是伪需求。
2是市场本身没有什么增长，你要切入就意味着你要分走现有卖家的一部分市场，那就要有明确的对标竞品和对标策略。
常见的对标策略如下
功能对标：差不多的价格，我能提供更多有用的功能，比如经常做汽配的朋友都知道，jump starter和tier inflator的场景，体量，价格，属性都比较接近，那如果把这两个产品的功能融合在一起，这就比单纯的去两个类目卷参数和价格有意思多了；
体验对标：差不多的价格，我的使用体验更好，我们还是以tier inflator为例：同样的功能参数，不同的材质和按键布局，你觉得哪种设计体验更有利于成交转化；
性能对标/价格对标：同样的功能，我的性能更好，价格更低，主打一个平替。这个没什么好讲的，可能是我们能见到的最普遍的对表打法；
设计对标：约等于我们常说的“价值可视化”，设计最重要的外在价值就是要让用户看到产品的购买理由。我们还是以tier inflator为例：
针对这个链接，用户能看到的价值是什么呢？
1.轻便小巧，它是同类型产品当中重量最轻，最薄的产品；
2.功能简约，他只有充气功能，没有充电功能和多余配件，充满了简约的高级感；
所以他传递的设计价值就是：小而精悍，简单好用。
对竞品而言其实很难作出一个类似的方案来对标，他几乎已经是最精简的方案了，再精简就不足以实现核心功能了。而且它的价格是独一档的，比他高你卖不过他，比他低你很可能要亏本。
2.3 怎么落地好产品
落地产品的思路跟上面的对标策略是对应的.
如果对标的是功能，那么落地的重点就是定义做哪些功能，怎么把功能做好。
如果对标的是体验，那么落地的重点就是对用户场景的研究和模拟。
如果对标的是性能或者价格，那么落地的重点就是去哪里找以及怎么跑供应商。
如果对标的是设计，那么重点就是设计要素的拆解，排列和重新设计。
3.工作重点
工作重点主要是3个方面，分别是：
1.打好基本功-防踩坑
2.规划清晰-不耽搁，不折腾
3.管理增效-激活团队
3.1 基本功主要指的是各个选品环节的细微实操，任何一项工作如果拆解的足够细致，且每一个步骤都经过专业训练，是可以实现基本上不犯错的。最容易犯错的往往不是新手也不是老手，而是有一点经验但是自认为有很多经验的中手。
具体说来选品的基本功包括：
浏览，统计和校正目标品类的销量记录，价格区间，新品坑位，上架时间
挑选，对比和拆解目标竞品的买点，定价，核心参数，评论关注点，关键词表现
大致描绘目标市场的体量，趋势，价格段，竞争比，用户关注点，切入机会点，切入策略
汇总目标产品的初步定义，包括SKU，价格，体积，重量，结构，材质，工艺，上架时间，目标竞品，预期销量
粗选供应商，核算毛利，周转模型，回本时间
审核品牌类别，品类资质，产品专利，ID版权
以上有任何一个环节不过关都可能踩坑
品类选错，一切皆错
竞品选错，产品定义就会偏离偏离价格和用户，导致产品跟运营对不上账
产品定义错，上架即滞销
资质和专利错误，直接下架
3.2 规划清晰
主要指的是要切入的产品线和切入方式要清晰，清晰指的是：
要做哪些产品线，每个产品线分别有多少链接/sku，每个sku的区别和价值是什么
每个链接的时间进度如何，谁来负责哪些环节，团队多久汇报一次，汇报什么内容，向谁汇报，谁来做最终决定
运营，采购和设计的对接人是谁，对接过程是如何汇报，决策和记录的，他们的需求是否匹配
产品切入的市场涉及到哪些对手，为什么他们是我们的对手，他们的产品和运营有什么特点，近年业绩如何，为什么他们会有这样的业绩
切入计划有没有备份，如果这条线失败，今年的业绩怎么完成
以上内容最好是以公开的文字形式固定下来才算是清晰
3.3 管理增效
主要指的是考核激励和汇报体制，考核做不好会导致团队动荡，汇报做不好会导致团队混乱，结果都会导致人不行，事也不行。
考核一般来说有3个维度，事务考核，业绩考核和潜力考核。
事务考核就是看做了哪些事情，例如提报的产品数量和价值，交办事项的完成质量；
业绩考核就是看做的事情有多大价值，例如下单的产品数量，在售产品的产品毛利和销售额；
潜力考核就是看他是不是一个可以信任的人，例如：
学习能力，有没有学到能够显著改变工作效率的习惯；
执行能力，有没有解决过团队以前没解决的困难；
领导潜力，有没有跑通新的流程并导入团队解决实际问题并取得成绩；
文化认同，他如何看待自己和团队的不足以及是如何磨合调整的；
汇报体制的失效本质上是团队内部，尤其是上下级之间的沟通失败，而失败的主要根源在于上级没有正确引导汇报的方式和目的。
先说汇报的目的。
有些领导可能把汇报当成了了解业务进展的窗口，团队汇报什么他才知道什么，团队没汇报什么他可能就不知道，其实这是违背汇报的基本逻辑的。
领导之所以是领导，首要职责就是把大家组织起来完成需要完成的工作，如果你连团队在干什么都要靠别人给你传话，那万一人家骗你或者漏掉了关键信息呢？
我个人认为比较符合实际的汇报内容应该包含3个部分，即：
1.数据：我们应该关心的核心数据表现如何，比如排名，销量，价格，退货，转化；
2.进度：我们当前在推动哪些事情，这些事情进展如何，是否符合预期进度；
3.结果：发生了哪些事情，哪些解决了，那些还没解决，谁在负责跟进；
以上就是关于今年产品开发工作，我个人认为比较重要的一些事情，供大家参考。